李开复：在微软有一句话，“A’shireA’s,B’shireC’s”。翻译成中文有一点不好听：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”，也就是说，当你的组织雇了第一个二流的人的时候，就是组织走下坡路的时候。我们紧紧牢记这句话。
我们还有一句话：“当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇”。把握了这些标准，才能达到微软对人才的要求。
记者：我听说你们会执着地追寻人才。比如，5年前你把张亚勤博士挖过来，后来你和张亚勤把许峰雄博士挖过来，都费了不少工夫。
李开复：是的。这两个人都是非常了不起的。张亚勤现在是微软全球副总裁，许峰雄现在是微软亚洲研究院的高级研究员。许峰雄博士发明了“深蓝”，战胜了国际象棋特级大师卡斯帕罗夫，那时候他在IBM公司。我追踪他至少5年了，我每年都给他打电话。张亚勤也花了很多工夫去说服他到中国来。我们也不知道自己是否能够雇到他，但是我们就是不放弃。后来终于把他挖来了。微软的一个文化就是：追随人才，与最能干的人建立起好的关系。每天都去寻找最优秀的人是一件非常快乐的事。
记者：为什么你把人才看得如此重要？
李开复：人才的重要性，在一般的意义上说，大家都知道。我想强调的是，在信息时代，人的重要性更突出。在工业时代，一个最好的工人和一个一般的工人，在工作效率上的差别可能是20%到30%，在信息时代，一个最好的编程人员与一个一般的编程人员就会有五倍、十倍甚至几十倍的差别。在科研方面，差别会更大一些。
优秀技术人员的待遇与管理层相同
记者：在微软公司内部，人才晋升的体系是什么样的？
李开复：我们在这方面有很多措施，比如双轨道发展。当一名员工做得很好时，很多公司可能会说“你做得真好，你明天做经理吧”，然后可以做主任、总监甚至总经理等等，但是这对不适合或不喜欢做管理的人来说，反而是害了他们，也是害了公司。所以微软就有双轨道，不喜欢管理的人就可以留在技术这个轨道一直往上走，支付给杰出的技术人员的薪水和股票是与副总裁一样的。
类似的一个问题，是多元化的人才。人各有志：有些人适合研究，因为他们很好奇；有些人适合工程，因为他们每天多写一行程序就很快乐；有些人适合搞程序架构，因为他想看得更高、更远；有些人爱测试，因为他喜欢挑毛病……每个人兴趣都不一样，我们要帮助他们发展自己的兴趣，这样才能够真正达到人尽其才。
记者：在中国，有些年轻人常常会看不起自己的上级，在背后把老板的言行当笑料，嘲笑老板的无能。
李开复：美国的大公司里也会有这种现象。但是在微软，你不会听到有人在背后嘲笑老板。事实上我非常佩服我的老板。史蒂夫·鲍尔默是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我打算回答“我做不到”之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。
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